2010年，公司以“改革、執(zhí)行”為主線，強(qiáng)化內(nèi)部管理升級，取得了良好的效益。1至7月份實(shí)現(xiàn)銷售收入145445萬元，同比增長26.7%，進(jìn)出口6518萬美元，同比增長24.1%，利稅5012萬元，同比增長21.6%；并實(shí)現(xiàn)了訂單充足、產(chǎn)銷兩旺、量價齊聲的大好局面。為此，在8月初，織造分公司管理升級提上日程，要求仍以“強(qiáng)化制衡”為指導(dǎo)思想，并嚴(yán)格按“三化”、“三度”要求來提升執(zhí)行力。內(nèi)部，通過職能設(shè)置，強(qiáng)化各車間內(nèi)部的監(jiān)督制衡；外部，強(qiáng)化品管部、技術(shù)中心對織造分公司的監(jiān)督制衡，用制衡的方法暴露問題，進(jìn)而解決問題，推動織造系統(tǒng)管理的再度提升。
一、強(qiáng)化機(jī)制建設(shè)，推動企業(yè)管理升級
公司2010年的工作方向定位于“關(guān)注執(zhí)行，強(qiáng)化制衡”，充分發(fā)揮監(jiān)督制衡的作用，將“量化、細(xì)化、強(qiáng)化”方法應(yīng)用于各個系統(tǒng)的管理中，并嚴(yán)格按“三度”的要求開展工作。
1、成立提效領(lǐng)導(dǎo)小組，發(fā)揮監(jiān)督部門的制衡作用。
由品管部負(fù)責(zé)生產(chǎn)結(jié)果控制，技術(shù)中心負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程控制，體系部負(fù)責(zé)管理部室及公司層面監(jiān)督控制，各大系統(tǒng)分別有指定的監(jiān)督控制部門，借助外力提高生產(chǎn)效率、質(zhì)量穩(wěn)定性和運(yùn)營效率。
2、建立了會議制衡模式
生產(chǎn)系統(tǒng)部分基層管理人員動態(tài)參加公司辦公例會，一來可以直接性的貫徹和理解公司的方向思路，二來在會議現(xiàn)場感受各方壓力，答復(fù)制衡部門的問題質(zhì)詢，并作出解決承諾。
二、合理調(diào)配組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理升級
公司對紗線系統(tǒng)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將原緊密紡分公司和環(huán)錠紡分公司兩大中層部門合并，建立精紡公司，統(tǒng)一轄管四大紡紗車間，各車間分別設(shè)一名信托主任，負(fù)責(zé)各車間的日常運(yùn)營。在各車間的內(nèi)部，信托主任統(tǒng)一調(diào)配、相互競爭、優(yōu)勝劣汰。精紡公司統(tǒng)一調(diào)配所有的人才、技術(shù)、物力，實(shí)現(xiàn)人力資本的最大化。整個精紡公司逐漸進(jìn)入了有序而充滿活力的良性狀態(tài)。
三、充分發(fā)揮硬件資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級
產(chǎn)業(yè)升級換代是企業(yè)應(yīng)對危機(jī)和度過難關(guān)的重要對策，為了挖掘最大的潛能，2009年，公司新上了緊密紡技術(shù)改造項(xiàng)目和200臺倍捻深加工二期項(xiàng)目，大大的提升了生產(chǎn)產(chǎn)能。2010年，向空閑資源要效益，通過填平補(bǔ)齊的手段，增加部分細(xì)紗緊密紡和自動絡(luò)筒的產(chǎn)能，再次挖掘前紡的生產(chǎn)產(chǎn)能。公司對精紡一車間、二車間實(shí)施填平補(bǔ)齊工程，把原有沒有挖掘出來的潛能再次挖掘出來，實(shí)現(xiàn)了8.5萬紗錠產(chǎn)能的擴(kuò)張，產(chǎn)能達(dá)到最大化，從9月1日起陸續(xù)開車，預(yù)計12月底全部開齊，這將大大提升三陽公司的綜合紡紗能力，降低成本，為擴(kuò)大市場占領(lǐng)份額奠定了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。
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